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安邦制药“融合用工”模式解析

2019年07月12日 来源:《中国残疾人》2019年第7期

福利企业“安邦制药”是湖南省医药行业的国家级高新技术企业。企业内现有173名残疾员工,占全公司总人数的40.9%。因其创建了“融和用工”扶残助残模式,被联合国国际劳工组织作为全球推广案例,为探索中国本土化的“融合用工”模式进行了有益的尝试。

文_吴金明、刘向阳、陈飞豹、李智、徐建成

安邦制药创建于1994年,2010年完成并购改制,经过9年的发展,现已成为集制造、服务、平台于一体的医药企业。2010年,并购改制时的安邦制药高管团队面临的关键难题是,企业内20多名残疾人员工的去留。由此开始,安邦制药研究、开启了“融合用工”的新探索。

一、安邦制药模式概述

总体上看,安邦制药的“融合用工”是探索“互利共生”模式,打破了一般性人力资源和残疾特殊人力资源用工的“二元结构”。该模型以互利共生为核心,环绕4个基本环节——安邦制药公司、融合用工、助残脱贫和扶志励志。模型中,安邦制药公司提供了三个要素:残疾人就业岗位、残疾人康复环境和针对残疾人的扶贫模式,这三个要素既承担了社会责任,又支撑了企业发展;融合用工基于人岗配比和残疾人、健全人岗位配对来展开;助残脱贫环节实现残疾人的精准扶贫;扶志励志环节通过残疾人自立的典型事例为时代赋能,传播正能量。四个环节相辅相成,相得益彰。

安邦制药的“融合用工”模式包括三个子系统。一是“投入子系统”,主要包括工作岗位和康复环境,其中岗位与特殊人力资源配对,康复环境作为配对所必须的要素支持——既包括残疾人心理康复环境,又包括残疾人生理康复环境。二是“中间运行子系统”,是指基于互利共生的融合用工,在这个子系统中,企业提供的岗位与残疾人提供的特殊人力资源实现了优化配对。“互利”说明了在岗位融合的基础上实现了激励融合。“共生”说明了在岗位融合的基础上实现了文化融合。这样,中间子系统的三大融合很好地体现在安邦制药模式中。三是“产出子系统”,充分体现了“融合就业”模式的三大价值提供:政治价值、社会价值、经济价值。安邦制药模式的产出子系统分两部分:首先,通过助残脱贫环节,助力精准扶贫,一方面为全面建设小康社会添砖加瓦,体现了安邦制药模式的政治价值;另一方面残疾人通过融合用工实现自我价值,获得直接和间接收入,体现了安邦制药模式的经济价值。其次,通过扶志励志环节,对内凝聚人心、增强企业发展的原动力;对外让正能量更大程度地辐射全社会,体现了安邦制药模式的社会价值。安邦制药模式符合融合就业模式系统构架要求,是基于非歧视和配对的市场设计的融合就业模式实践体现。

二、安邦制药模式的“三个支点”:共生、融合与配对

从探索实践看,“共生”“融合”与“配对”是安邦制药“融合用工”模式的三个支点。

(一)共生:从互利共生走向一体化共生

安邦制药模式的第一个显著特点是“共生”。基于共生理论,分离自生、偏利共生、互利共生和一体化共生4种模式分别对应于现有残疾人就业的几种典型形式。互利共生模式主要对应于支持性就业和“融合用工”模式。当前,残疾人就业所依赖的互利共生模式是一种非对称性互惠共生模式,主要原因是互利共生基于单个企事业单位的融合就业以及政府与家庭、社会支持融合,即“面融合”层面。由于价值分配的不对称性(至少是感知上的不对称)会使得共生模式缺乏稳定性,在运行过程中需要不断调适,如果缺乏相应的企业和社会文化支撑,势必增加模式运行的成本。安邦制药公司的“融合用工”探索是基于非歧视和配对的市场设计的融合就业的初级模式,体现了“互利共生”和“一体化共生”的要求,其内涵表现为“精准扶贫、融合用工、弘扬大爱、互利共生”等方面,打破了社会学意义上的健全人与残疾人的“二元结构”,实现了精准扶贫由“分离自生”到“偏利共生”向“互利共生”的转变,并努力向“一体化共生”迈进。

(二)融合:从融合用工到融合价值

安邦制药模式的第二个显著特点是“融合”。与西方“支持性就业”模式有不同,“支持性就业”的核心在于“支持”即政府的政策支持和辅导员的工作技能辅导,而且是政府主导的促进中重度智力残疾人就业的一种模式。“融合就业”的关键在于“融合”即“融合用工”“融合劳动”“融合文化”与“融合价值”。

安邦制药的“融合用工”实践主要体现在三个方面:一是为残疾人设置特殊岗位。为了有效实施融合用工,公司将内部全部岗位分类为三种岗位,优先录用残疾员工,并且提供适应残疾员工特点的劳动条件和劳动保护:(1)专属岗位——专为低知识低技能水平的残疾人设置的保护性工作岗位;(2)储备岗位——指在未出现人员空缺的情况下,公司为前来求职而个人条件相对较好的残疾人设置的特定岗位;(3)开放岗位——指同时为残疾人和健全人开放的岗位,该岗位残疾员工与健全人员工接受同等工作要求,享受同等工资待遇,一般对知识和技能等要求相对较高,同等条件下,该类岗位优先录用残疾人。

二是对残疾人开放所有岗位,给予平等权利。到2019年2月为止公司已有179名残疾员工,占全公司总人数的40.9%,他们活跃在科研、质量、生产、销售服务等一线岗位,与健全人员工并肩为安邦制药的现在和未来辛勤工作。其岗位分布为:市场营销占44%,生产中心占32%,行政管理占9%,储运管理占8%,其他岗位占7%。其工龄结构为:工龄15年以上的有12人,9年~15年的有6人,4年~8年的有44人,1-3年的有52人,1年以下的有49人。

三是为残疾员工发展创造条件。首先,安排健全人员工与其做搭档、结对子、当师傅,开展职业技能培训,让残疾员工技术技能达标,顺利进入工作状态;其次,为残疾员工工作、生活创造便利条件。比如工厂建立无障碍通道,能装电梯的车间安装电梯,为残疾员工购置或租借公寓等。当今许多工厂的包装车间都进行智能化改造,实现了自动包装,既节约人力,又实现标准化作业。而安邦制药生产车间的包装线始终没有改造,不是舍不得改造费用,而是舍不得在包装线上的聋哑员工,舍不得让他们丢掉饭碗,舍不得让他们失去工作的权利。

(三)配对:从人岗配对到残疾与健全人配比

安邦制药模式的第三个显著特点是“配对”。由于“市场先生”在残疾人就业领域的“失灵”和社会“歧视”等原因,市场供求价值规律难以诠释残疾人从业者所面对的特殊人力资源的有效配置问题。因此,安邦制药的“融合用工”探索是基于非歧视和配对的市场设计的一种尝试。为此必须解决两个问题:一是公司拿出多少岗位来参与配对,实现工作岗位与残疾人劳动能力的有效配对。由于工作岗位的稀缺性和残疾人劳动能力的多样性与局限性,二者的配对完全符合罗斯的市场设计理论。二是针对同一个工作岗位,健全人员工与残疾人员工保持多大的比例即有效配对问题。这是一个值得思考的问题,因为如果某岗位全为残疾员工,他们的心理状态容易回归到类似“福利工厂”的状态,无形中对残疾人产生了新的“隔离”,难以实现“身残心不残”的目标。一般说来,不同的岗位,两种员工的有效配比的数值是不同的,用人单位要在心理融合和合理的劳动生产率之间找到均衡点。当然,也存在一般的规律,如残疾人大多不太适合经常出差的岗位,操作要求比较高的岗位若无合理的辅助器具也不太适合于残疾人等。例如,从安邦制药浏阳制造基地情况看,残疾人与健全人同岗情形下,总人数为86人,残疾人为42人,占比48.84%。

三、残疾人是特殊人力资源,不是企业负担

安邦制药模式的探索表明,“融合就业”特点主要有:把残疾人看成是特殊人力资源,而不是当作企业负担;倡导企业、社会与残疾人员工双向选择,市场化配置,不搞福利安置;发挥残疾人优势功能,强调其能以自己的方式干什么;注重工作岗位融合、激励机制融合和文化融合,基于岗位研究,探索残疾人和健全人的合理配比;强调社会力量对家庭、学校、企业等多方面的参与与支持,关注残疾人员工所获工作尊严与幸福感;打造“社会型企业”,发挥正能量作用。同政府主导的“集中就业”和“按比例安排”的模式相比,市场主导的“融合就业”模式更能实现残疾人有尊严地走入社会、获得平等的就业机会,拥有同样的工作环境,获取同等的薪酬福利,不仅能脱贫奔小康,而且彻底解决了“身残心不残”“身残志不残”的深层问题,大幅提升其社会自信,解放家庭生产力。安邦制药模式的探索尽管目前还处于“融合用工”阶段,但其主动探索融合用工,推动融合劳动,形成企业内融合文化与环境,实现了融合价值;随着全社会认识的普遍提高和政府支持力度的加大,“融合用工”必将发展到“融合就业”阶段。为此建议:

1. 在全国调查发掘“融合就业”的典型范本,总结提炼成可供推广借鉴的经验与做法。

2. 选择部分企业开展“社会型企业”建设试点,鼓励进一步开展“融合就业”模式的深度探索,寻求政府、企业、社会、家庭在实施“融合就业”中各自的作用边界,明晰责任定位与功能作用。

3. 搭建沟通桥梁,建立“融合就业”互动平台,设立“融合就业”引导基金,组建“融合用工”企业联盟,并在财政投入、税收减免、就业补贴、无障碍设施装备、上市支持等方面给予政策支持。

4. 构筑政府、企业、社会、教育、家庭等良性互动的支持系统,设置残障人士就业辅导员职种,做好就业辅导员工作,开展线上线下结合和面对面的共享与交流,互帮互助,让残疾人的就业更为普遍、普通、普及。

5. 大力发展融合教育。融合教育是一种全新的特殊教育理论,是一种让大多数残疾儿童进入普通班学习的一种方式。针对学生不同特质设定不同学习目标,以合作学习、合作小组及同辈间的学习、合作以达到完全包含的策略和目的,不以分数为准绳,全力推进适才适能的快乐学习。

从安邦制药成功的经验来看,两类员工的整体融合比(即针对两类员工共事的前提下,残疾人员工总员工数的比例)占50%左右比较合适,理由有三个:一是比例较低的情况,残疾人员工从心理上会从数量的弱势联想到群体的弱势,难以达到“身残心不残”的目标。二是比例较高的情况,残疾人员工从心理上容易产生隔离感,类似国外的“庇护工场”。三是融合比在50%左右的情况,残疾人员工首先从数量上实现了均衡,更容易产生平等的心理感受。如能从激励政策和组织文化上加以强化,必能实现真正意义上的“融合就业”。激励融合,实质上是激励体系(主要指薪酬、福利和考核体系)与人的有效配对。企业在激励体系设计中应充分考虑残疾人员工的特点,兼顾科学性和人性化,使得二者有效配对和有机融合。安邦制药成功的做法在于:为残疾人员工提供的专属岗位、开放岗位和储备岗位因劳动输出程度不同、岗位责任大小不同、岗位所需技能和知识要求不同,所对应的薪酬待遇不同。各单位储备岗位、专属岗位薪酬待遇在不低于当地最低工资水平的情形下,根据本单位实际情况进行薪酬设计,报集团批准后执行:专属岗位实行岗位工资制,各单位一年一报一批,由总部汇总形成专属岗位工资标准表。

(作者吴金明系中南大学教授;作者刘向阳系湖南女子学院副教授;陈飞豹系湖南安邦制药有限公司董事长;徐建成系湖南安邦制约有限公司总经理)

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